užitečnost tradičního rozpočtování v dnešním podnikatelském prostředí

Erdal AYDIN
17 května 2017
14053READS

Úvod

technologie a rychle se měnící podmínky moderního světa nutí společnosti přezkoumat své řídící a rozpočtové systémy. V zájmu udržení udržitelné společnosti musí vedení společnosti optimalizovat dostupné finanční zdroje prostřednictvím kontroly a plánování.
jedním z nejpoužívanějších nástrojů pro řízení a plánování je rozpočtování. Jeho účelem je vytvořit systém pro hodnocení výkonu a zvýšit motivaci všech zaměstnanců zlepšením koordinace a komunikace mezi podsekcemi společností (Horngren et al ., 2005).
užitečnost tradičního rozpočtování se však stala kontroverzní. Odpůrci tradičního rozpočtování obhajují, že nové rozpočtové přístupy, jako je „lepší rozpočtování“ nebo „nad rámec rozpočtování“, by měly nahradit tradiční rozpočtování.
tradiční rozpočtování je analyzováno v této studii; za prvé, s ohledem na jeho výhody a slabiny. Za druhé jsou zavedeny alternativní přístupy k tradičnímu rozpočtování. Za třetí je diskutován vliv organizační kultury na rozpočtování. Nakonec je prezentována užitečnost tradičního rozpočtování v dnešním prostředí.

2. Tradiční Rozpočtování
2.1. Tradiční rozpočtování a jeho výhody

tradiční rozpočet lze popsat jako kvantitativní prohlášení a doplňkový nástroj pro akční plán. Obvykle zahrnuje cíle týkající se peněžních toků, výdajů,výnosů, aktiv a závazků za určité období (Dropkin et al., 2007; Horngren et al., 2012). Tradiční rozpočet je připraven přidáním přírůstkových částek, jako je inflace nebo plánované zvýšení prodejních cen a nákladů, do běžného ročního rozpočtu (ACCA, 2014; Wildavsky, 1978).
tradiční rozpočtování se většinou provádí s přístupem shora dolů v důsledku hierarchické mentality. To znamená, že centrální management připravuje bývalý rozpočet podle strategie společnosti pro všechna oddělení a poté dílčí oddělení zpracovávají rozpočty podle svých potřeb (Rothberg, 2011).
zastánci tradičního rozpočtování obhajují, že tradiční rozpočtování je důležité pro tvorbu hodnot a udržitelnost společností. Může se pochlubit výhodami, jako je řízení společnosti; předpovídání a plánování budoucnosti; zlepšení koordinace, komunikace a motivace; a usnadnění hodnocení výkonu a cenových rozhodnutí (Joshi et al., 2003; Oak and Schmidgall, 2009). „Velký obrázek“ výhody dobrého tradičního rozpočtu a jeho vazby na tvorbu hodnoty pro akcionáře jsou uvedeny níže:

2.2. Slabiny tradičního rozpočtování

ačkoli jeho výhody jsou známé a rozšířené použití po celém světě, některé společnosti jsou nespokojeny se slabostmi tradičních rozpočtových postupů (Ekholm a Wallin, 2000; Hofstede, 1967; Onsi, 1973; obchodník, 1985; Lukka 1988). Výzkum tvrdí, že 80% společností není spokojeno s jejich rozpočtovými a plánovacími postupy (Neely et al., 2003).
v literatuře jsou hlavní kritiky tradičního rozpočtování o časově náročném a rozpočtovém hraní. Navíc Neely a kol. (2003) identifikujte dvanáct slabin tradičního rozpočtování ve třech kategoriích z literatury takto:
Tabulka – 1 slabiny tradičního rozpočtování

konkurenční strategie obchodní proces organizační schopnosti
  • rozpočty jsou zřídka strategicky zaměřené a často protichůdné
  • rozpočty se soustředí na snižování nákladů a ne na tvorbu hodnot
  • rozpočty omezují citlivost a flexibilitu, a jsou často překážkou změny
  • rozpočty přidávají malou hodnotu, mají tendenci být byrokratické a odrazují od tvůrčího myšlení.
  • rozpočty jsou časově náročné a nákladné dát dohromady
  • rozpočty jsou vyvíjeny a aktualizovány příliš zřídka-obvykle ročně
  • rozpočty jsou založeny na nepodporovaných předpokladech a dohadech
  • rozpočty podporují hraní her a nefunkční chování
  • rozpočty posilují vertikální velení a řízení
  • rozpočty neodrážejí vznikající síťové struktury, které organizace přijímají
  • rozpočty posilují resorty překážky spíše než podporovat sdílení znalostí
  • rozpočty způsobují, že se lidé cítí podhodnoceni.

zdroj: (Neely et al., 2003; s. 23)
pokud jde o časově náročné, Neely a kol. (2003) tvrdí, že rozpočtový proces trvá 20% času manažerů. Pokud jde o rozpočtové hraní, Libby a Lindsay (2010) odhalují, že běžně používané rozpočtové herní metody, včetně utrácení všech rozpočtovaných peněz (místo toho, aby je ztratily), stanovení jednodušších cílů pro generování rozpočtového uvolnění a velkou koupel.
velká koupel znamená, že pokud mají společnosti v běžném roce velké ztráty, manažeři převádějí výnosy běžného roku na následující rok nebo na následující roční náklady na běžný rok. Tím je snazší dosáhnout cílů pro příští rok. Následující obrázek ukazuje, že výše uvedené rozpočtové herní slabiny se občas vyskytují:

3. Alternativní přístupy k tradičnímu rozpočtování

aby se odstranily nedostatky tradičního rozpočtování, jsou stanoveny dva hlavní alternativní přístupy jako „lepší rozpočtování“ a „nad rámec rozpočtování“. Lepší rozpočtování se zaměřuje na zlepšení procesu rozpočtování a řešení problémů tradičního rozpočtování. Co se týče mimo rozpočtování, přináší radikální změny v procesu rozpočtování a zaměřuje se na problémy měření výkonnosti tradičního rozpočtování.

3.1. Lepší Rozpočtování Přístup
3.1.1. Rozpočtování založené na aktivitách

rozpočtování založené na aktivitách vychází z rámce činnosti, který využívá faktory nákladů při rozpočtování a jeho cílem je neustálý vývoj nákladů a výkonu. Propojení nákladů na zdroje a výstupy zvážením činností činí rozpočtování založené na aktivitách výhodnější než tradiční rozpočtování (Brimson a Fraser, 1991; Cooper et al ., 1992; Maddox, 1999).

3.1.2. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard je čtyřrozměrný přístup k měření a řízení výkonu (Otley, 1999). Na rozdíl od tradičního rozpočtování vyvažuje finanční a nefinanční informace (Banovic, 2005). Schematický pohled na metodu Balanced Scorecard je uveden níže:

3.1.3. Zero-Base rozpočtování

Zero-Base rozpočtování navrhuje zcela nový rozpočet, jako by společnost nemá žádnou historii. Rozpočtování s nulovou základnou je výhodné, protože nutí rozpočtové nastavovače analyzovat každou položku a manažery hledat alternativy, čímž snižuje rozpočtovou uvolněnost a plýtvání a přiděluje zdroje v závislosti na výsledcích a potřebách (Pyhrr, 1976).

3.1.4. Value-Based Management

Value-Based Management odkazuje na názor, že všechny výdaje by měly směřovat ke zvýšení hodnoty akcionářů. Umožňuje zohlednit hodnotu akcionářů v procesech rozpočtování a plánování (IMA, 1997).

3.1.5. Plánování zisku

účelem plánování zisku je vyhodnotit, zda organizace nebo podjednotky vytvářejí ekonomickou hodnotu,vytvářejí dostatek hotovosti a přitahují dostatečné financování investic za účelem plánování finančních peněžních toků ziskových center (Neely et al., 2003).

3.1.6. Rolling rozpočty

Rolling Budget je plán, který je neustále aktualizován, čímž časový rámec zůstává konstantní, zatímco skutečný termín pokrytý tradičním rozpočtem se liší (Hansen, 2011; Horngren et al., 2012). Výhodně, klouzavý rozpočet nutí manažery přehodnotit procesy a provádět úpravy každý termín nebo měsíc. Rozdíl mezi průběžným rozpočtem a tradičním rozpočtováním je následující:

3.2. Beyond Budgeting Approach

Hope and Fraser (2003a) popisují beyond budgeting jako řadu hlavních principů, které umožňují decentralizaci rozhodovacích mechanismů společností a řídí jejich výkonnost bez tradičních rozpočtů. Kromě rozpočtování má tři hlavní cíle: implementace mentality adaptivního řízení v měnících se podmínkách, vysoká úroveň decentralizace vůči organizacím (CIMA, 2007)a měření výkonu na základě smluv o relativním výkonu s odstupem času, aby se zabránilo dysfunkčnímu chování řízení (Hansen et al ., 2003).
rozdíly mezi přístupem „beyond budgeting“ a „tradičním rozpočtováním“ nastínil Jeremy Hope jako v tabulce-2:

nad rámec rozpočtování radikální principy jsou prováděny v některých společnostech a výsledky jsou zavedeny v různých studiích. Například Mitchell (2005) analyzuje šest severoamerických finančních společností a Rickards (2006) analyzuje Unilever a německé železnice. Nejvlivnější studií v literatuře je švédská společnost Svenska Handelsbanken, která používá „beyond budgeting“ více než 40 let. Wallander (2003) tvrdí, že hlavním vlivem úspěchu Handelsbankenu je jeho decentralizovaná struktura. Ahlsell (další švédská společnost) také provádí rozpočtování s více než 200 decentralizovanými centry (Hope and Fraser, 2003b).
Hope a Fraser (2003a) tvrdí, že pokud společnosti plní zásady beyond budgeting dobře, pak na rozdíl od tradičního rozpočtování mohou dosáhnout dvou vrcholů jako adaptivních a decentralizovaných organizací, což je znázorněno na následujícím obrázku:

4. Vlivy organizační kultury

organizační kultura je součtem hodnot a chování v rámci organizace (Needle, 2004). Hlavními determinanty kultury organizace jsou kultura její země (Hofstede, 1980; Ueno a Sekaran, 1992)a její sektor (Leung et al., 2005). Kromě toho samotná organizační kultura přímo ovlivňuje mentalitu řízení, rozpočtovou praxi a úspěch rozpočtové praxe v Organizaci. „Tradiční“, „lepší“ a „mimo“ rozpočtování vykazují různé vlastnosti a každý může být úspěšný v jiném typu organizační kultury.
Hofstede (1980) tvrdí čtyři dimenze kultur zemí-společností. Tyto dimenze kultur zemí přenášejí své charakteristiky do organizační kultury a mentality řízení, které ovlivňují úspěch organizací s různými postupy rozpočtování, a to následovně:
Power distance označuje hierarchickou strukturu organizací. Pokud má organizace vysokou úroveň hierarchie, manažeři mají tendenci upřednostňovat tradiční rozpočtování pro své mentality velení a řízení a shora dolů. Zde, kromě rozpočtování nemůže být v této organizaci úspěšná kvůli jejím požadavkům na decentralizaci. Individualismus-kolektivismus označuje úroveň komunikace a koordinace organizací. Vysoce kolektivistické organizace mohou díky své týmové práci a mentalitě sdílení informací fungovat lépe než tradiční rozpočtování.
vyhýbání se nejistotě souvisí schopnost překonat nepřízeň osudu s nejistotou budoucnosti. Pokud zaměstnanci mohou překonat nejistotu bez stresu, pak beyond budgeting může lépe vyhovovat těmto organizacím s rychle se měnícím prostředím. Maskulinita-ženskost označuje, zda je ve společnosti dominantní muž nebo žena. Pokud je v Organizaci dominantní pohlaví, může být tato organizace nakloněna používat tradiční rozpočtování kvůli své neegalitářské perspektivě.
sektory organizací jako druhý determinant ovlivňují mentalitu vedení a úspěšnost rozpočtových postupů. Pokud organizace podniká v rychle se měnícím prostředí, může beyond budgeting lépe vyhovovat organizaci díky adaptivní struktuře metody. Pokud však organizace pracuje ve stabilním sektoru se stabilními požadavky zákazníků, technologie, a životní prostředí, tradiční rozpočtování může být úspěšné.
Svenska Handelsbanken (banka) a Ahlsell (velkoobchodník), které se úspěšně zabývají rozpočtováním, jsou dokonalým příkladem dopadů odvětví a zemí na organizační kulturu. Oba mají měnící se obchodní prostředí a oba podnikají ve Skandinávii se svými odpovědnými, decentralizované a sdílení informací kultury. Hammer (2010) tvrdí, že skandinávská kultura má nízkou mocenskou vzdálenost, slabé vyhýbání se nejistotě a silný kolektivismus. Rozumí se, že skandinávská kultura a její vlivy na společnosti vytvářejí prostředí, ve kterém lze úspěšně provádět rozpočtování.
na druhé straně různé průzkumy ukazují, že tradiční rozpočtování je v Evropě ještě úspěšnější (Kennedy and Dugdale, 1999; Dugdale and Lyne, 2006). Hlavním důvodem tohoto výsledku je skutečnost, že většina sledovaných společností má podobnou organizační kulturu, protože je v relativně stabilních odvětvích podnikání na stejném území. Všechny výše uvedené studie ukazují, že organizační kultura má velký význam pro mentalitu řízení a rozpočtové postupy.

5. Jak užitečné je tradiční rozpočtování v dnešním podnikatelském prostředí?

tradiční rozpočtování je stále populární jako nástroj pro plánování, řízení výkonu a kontrolu (Ahmad et al., 2003; Libby a Lindsay, 2010). Mnoho ředitelů se domnívá, že mohou lépe spravovat, řídit, komunikovat a koordinovat podsekce prostřednictvím tradičních rozpočtů bez sdílení pravomocí s podsekcemi společnosti (Dugdale a Lyne, 2006). V realitě, mnoho kultur organizací a mentality řízení skutečně vyhovují tradičnímu rozpočtování.
tyto organizace se zaměřují na to, jak mohou odstranit slabiny tradičního rozpočtování. Libby a Lindsay (2010) obhajují mnoho úspěšných společností, které eliminují své slabiny tím, že společně provádějí různé rozpočtové přístupy. Dále, jak je uvedeno v části 2.1., obecná očekávání od rozpočtování se otočila směrem k tvorbě hodnot v dnešním podnikatelském prostředí.
společnosti by proto měly zlepšit své rozpočtové postupy zvážením tvorby hodnot, rychle se měnícího prostředí, vlastní kultury a požadavků. Mohou to udělat využitím tradiční rozpočtování s různými rozpočtování přístupy. Tato perspektiva znamená, že tradiční rozpočtování zůstává relevantní pro mnoho společností v dnešním podnikatelském prostředí.

6. Závěr

tradiční rozpočtování je stále populární a má nespočet různých postupů. I když adaptivní charakteristiky beyond budgeting zní lépe, kultury, povahy podnikání a mentality managementu mnoha společností ještě nejsou vhodné pro moderní rozpočtové strategie. Proto i přes své slabiny si tradiční rozpočtování zachovává svůj význam jako nástroj plánování, měření výkonu a kontroly řízení.
zaměřením na rychle se měnící prostředí a tvorbu hodnot mohou společnosti zlepšit své rozpočtové postupy zavedením tradičního rozpočtování spolu s dalšími rozpočtovými přístupy. Tato perspektiva je výhodnější než pouhé opuštění tradičních rozpočtů. Důležité je, že společnosti musí pochopit své vlastní požadavky, podmínky, kulturu a slabiny, než zlepší své tradiční rozpočtové postupy. V důsledku toho je tradiční rozpočtování stále užitečné pro mnoho společností v kombinaci s jinými rozpočtovými přístupy.

7. Referenční seznam

  • Ahmad, N. N., Suleiman, N. and Alwi, N. M. (2003) “ jsou rozpočty užitečné? Průzkum malajských společností, manažerský auditorský časopis, 18 (9), s. 717-724.
  • asociace autorizovaných certifikovaných účetních (ACCA) (2014) porovnávající rozpočtové techniky, dostupné na adrese: http://www.accaglobal.com/ca/en/student/acca-qual-student-journey/qual-resource/acca-qualification/f5/technical-articles/comparing -rozpočtování-techniky.html (přístupné: 19 Únor 2017).
  • Axson, D. A. J. (2003)Best Practices in Planning and Management Reporting. Hoboken (NJ): John Wiley and Sons Ltd, p. 106, figura.
  • Banovic, D. (2005) evoluce a kritický vývoj současných rozpočtových postupů. Diplomová práce, Univerzita v Lublani. K dispozici na adrese: http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/banovic2 695.pdf (přístupné: 21 únor 2017).
  • Bowhill, B. N. (1987) “ Rozpočtové Kontrolní Systémy: Proč Selhávají?“, Manažerské účetnictví, 65 (3), s. 40-41.
  • Brimson, J.and Fraser, R. (1991) „klíčové rysy rozpočtování založeného na činnosti“, Manažerské účetnictví (UK), 69 (1), pp. 42-43.
  • Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) (2007) Beyond Budgeting, téma Gateway Series No 35. K dispozici na adrese: http://www.cimaglobal.com /documents/importeddocuments/cid_tg_beyond_budgeting_oct07.pdf (přístupné: 20 Únor 2017).
  • Cooper, R., Kaplan, R. S., Maisel, L., Morrissey, E. and Oehm, R. (1992) implementace řízení nákladů založeného na činnosti: přechod od analýzy k akci. Montvale, NJ: Institut manažerských účetních.
  • Dropkin, m., Halpin, J. and La Touche, B. (2007) the Budget Building Book For Nonprofits-A Step-By-Step Guide For Managers and board. San Francisco: John Wiley and Sons Ltd.
  • Dugdale, D. and Lyne, s. (2006) “ jsou rozpočty stále potřebné?“Finanční řízení, Listopad, s. 32-35.
  • Ekholm, B. G. and Wallin, J. (2000) “ je roční rozpočet opravdu mrtvý?“, The European Accounting Review, 9 (4), pp. 519-539.
  • Fanning, J. (1998) „zrušit tradiční rozpočtový proces“, měření excelence v podnikání, 2 (1), s. 4-5.
  • Hammer, C. (2010) je mimo rozpočtování zvláštně skandinávský, a pokud ano, co to znamená pro jeho použitelnost po celém světě?: Kulturní analýza mimo rozpočtování. Projekt SNF, Institut pro výzkum v ekonomii a obchodní administrativě Bergen. K dispozici na adrese: http://www.nhh.no/Files/Filer/institutter/rrr/ Beyond%20Budgeting / Hammer.pdf (přístupné: 23 Únor 2017).
  • Hansen, S. (2011) „a Theoretical Analysis of the Impact of Adopting Rolling Budgets, Activity-Based Budgeting and Beyond Budgeting“, European Accounting Review, 20 (2), pp. 289-319.
  • Hansen, s., Otley, D. and Van der Stede, w. (2003) „vývoj praxe v rozpočtování: přehled a perspektiva výzkumu“, Journal of Management Accounting Research, 15 (1), pp. 95-116.
  • Hofstede, G. (1967) „hra kontroly rozpočtu: jak žít s rozpočtovými standardy a přesto být jimi motivováni“. Společnost operačního výzkumu, 20 (3), s. 388-390.
  • Hofstede, G. (1980) Culture ‚ s Consequence: International Differences in Work Related Values. Londýn: Sage Publications.
  • Hope, J. a Fraser, R. (2003a) Beyond Budgeting: jak se manažeři mohou vymanit z roční pasti výkonu. Boston: Harvard Business School Press.
  • Hope, J. and Fraser, R. (2003b) “ kdo potřebuje rozpočty?“, Harvard Business Review, 81 (2), s. 108-115.
  • Horngren, Ct, Dtar, s. and Rajan, m. (2012) nákladové účetnictví, manažerský důraz. 14.Edn. New Jersey: Prentice Hall.
  • Horngren, C., Sundem, G. and Stratton, W. (2005) Úvod do manažerského účetnictví. New Jersey: Pearson.
  • Howell, R. (2004) „otočte svůj rozpočtový proces vzhůru nohama“, Harvard Business Review, 82 (7/8), s. 21-22.
  • Institute of Management Accountants (IMA) (1997) ‚Measuring and Managing value Value Creation‘, Statements on Management Accounting, 67 (1), pp. 19-25.
  • Jensen, m. (2001) „firemní rozpočtování je rozbité – pojďme to opravit“, Harvard Business Review, 79 (10), PP. 94-101.
  • Joshi, P. L., Al-Mudhaki, J. and Bremser, w. g. (2003) „Corporate Budget Planning, Control and Performance Evaluation in Bahrain“, manažerský Auditing Journal, 18 (9), PP. 737-750.
  • Kaplan, R, S. and Norton, D. P. (1996) ‚Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System‘, Harvard Business Review, 74 (1), pp. 75-85.
  • Kaplan, R. S. and Johnson, H. T. (1987) Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press.
  • Kennedy, A. and Dugdale, D. (1999) „získání co nejvíce z rozpočtování“, Manažerské účetnictví: Časopis pro Chartered Management Accountants, 77 (2), s. 22-24.
  • Leung, k., Bhagat, R. S., Buchan, n. r., Erez, M. and Gibson, B. B. (2005) „Kultura a mezinárodní obchod: nedávné pokroky a jejich důsledky pro další výzkum“, Journal of International Business Studies, 36 (1), pp.357-378.
  • Libby, T. A Lindsay, R. (2007) “ za rozpočtování nebo lepší rozpočtování?“, Strategic Finance, 89 (2), s. 46-51.
  • Libby, T. A Lindsay, R. M. (2010) “ za rozpočtování nebo rozpočtování přehodnoceno?: Průzkum severoamerické rozpočtové praxe“, Management Accounting Research, 21 (1), pp. 56-75.
  • Lukka, k. (1988) „rozpočtové zkreslení v organizacích: Teoretický rámec a empirické důkazy“, účetnictví, organizace a společnost, 13 (3), pp.281-301.
  • Maddox, D. (1999) rozpočtování pro neziskové organizace. New York: John Wiley a synové.
  • Marcino, G. R. (2000) „Obliterate Traditional Budgeting“, Financial Executive, 16 (6), pp.29-31.
  • McNally, R. (2002) „roční rozpočtový proces“, Accounting Ireland, 34 (1), pp.10-12.
  • Merchant, K. a. (1985) „rozpočtování a sklon k vytváření rozpočtového uvolnění“, účetnictví, organizace a společnost, 10 (2), pp. 201-210.
  • Mitchell, m. (2005) „Beyond Budgeting: Case Studies in North American Financial Services“, Journal of Performance Management, 18 (1), pp.3-15.
  • Needle, D. (2004) podnikání v kontextu: Úvod do podnikání a jeho prostředí. Londýn: Thompson Učení.
  • Neely, a., Bourne, M. and Adams, C. (2003) “ lepší rozpočtování nebo nad rámec rozpočtování?“, Measuring Business Excellence, 7 (3), s. 22-28.
  • Neely, a., Sutcliff, Mr and Heyns, HR (2001) Driving Value Through Strategic Planning and Budgeting. New York, NY: Accenture, p. 19, figura.
  • Oak, s. and Schmidgall, R. S. (2009) “ změnily se rozpočtové kontroly v americkém klubovém průmyslu od poloviny 1980 do dvacátého prvního století?“, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21 (4), pp.411-421.
  • Onsi, m. (1973) „analýza faktorů behaviorálních proměnných ovlivňujících rozpočtové uvolnění“, účetní přezkum, 48 (1), pp. 535-548.
  • Otley, D. T. (1999) ‚ Performance Management: a Framework for Management Control Systems Research“, Management Accounting Research, 10 (4), pp.363-382.
  • Pyhrr, P. a. (1976) „zero-Base Budgeting: Where to Use It and How to Begin“, S. A. M. Advanced Management Journal, 41 (3), pp. 4-15.
  • Rothberg, A. F. (2011) tradiční rozpočtování vs. mimo rozpočtování: tři základní rozdíly, k dispozici na adrese: http://www.cfoedge.com/resources/articles/CFO-Edge-Traditional-Budgeting-vs-Beyond-Budgeting.pdf (přístup: 19 Únor 2017).
  • Schiff, M. and Lewin, a. Y. (1968) „kde tradiční rozpočtování selže“, Financial Executive, 35 (5), pp.50-62.
  • Schmidt, J. A. (1992) “ je čas nahradit tradiční rozpočtování?“, Journal of Accountancy, 174 (4), s. 103-107.
  • Ueno, s. and Sekaran, u. (1992) „The Influence of Culture on Budget Control Practices in the USA and Japan: An Empirical Study“, Journal of International Business Studies, 23 (4), pp. 659-674.
  • Wallander, J. (2003) decentralizace-proč a jak to udělat. Stockholm: SNS-Förlag.
  • Wildavsky, a. (1978) “ rozpočet pro všechna roční období? Proč tradiční rozpočet trvá“, přehled veřejné správy, 38 (6), s. 501-509.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.