nytten af traditionel budgettering i dagens erhvervsklima

Erdal AYDIN
17 maj 2017erdal AYDIN
14053READS

introduktion

teknologi og de hurtigt skiftende forhold i den moderne verden tvinger virksomheder til at gennemgå deres ledelses-og budgetsystemer. For at opretholde en bæredygtig virksomhed skal virksomhedsledelsen optimere de tilgængelige økonomiske ressourcer via kontrol og planlægning.
et af de mest anvendte styringsværktøjer til styring og planlægning er budgettering. Dens formål er at generere et system til præstationsevaluering og øge motivationen for alle medarbejdere ved at forbedre koordinering og kommunikation mellem underafsnit af virksomheder (Horngren et al., 2005).
nytten af traditionel budgettering er imidlertid blevet kontroversiel. Modstandere af traditionel budgettering går ind for, at nye budgetteringsmetoder som ‘bedre budgettering’ eller ‘ud over budgettering’ bør erstatte traditionel budgettering.
traditionel budgettering analyseres i denne undersøgelse; for det første med hensyn til dets fordele og svagheder. For det andet indføres alternative tilgange til traditionel budgettering. For det tredje diskuteres organisationskulturens indflydelse på budgettering. Endelig præsenteres nytten af traditionel budgettering i dagens miljø.

2. Traditionel Budgettering
2.1. Traditionel budgettering og dens fordele

et traditionelt budget kan beskrives som en kvantitativ erklæring og et supplerende værktøj til en handlingsplan. Det inkluderer normalt mål vedrørende pengestrømme, udgifter, indtægter, aktiver og forpligtelser i en bestemt periode (Dropkin et al., 2007; Horngren et al., 2012). Et traditionelt budget udarbejdes ved at tilføje trinvise beløb, såsom inflation eller planlagte stigninger i salgspriser og omkostninger, til det nuværende årlige budget (ACCA, 2014; Vildavsky, 1978).
traditionel budgettering udføres for det meste med en ovenfra og ned tilgang som et resultat af en hierarkisk mentalitet. Det betyder, at central management udarbejder et tidligere budget i henhold til virksomhedens strategi for alle afdelinger og derefter underafdelinger udarbejder budgetter efter deres behov (Rothberg, 2011).
tilhængere af traditionel budgettering går ind for, at traditionel budgettering er vigtig for værdiskabelse og virksomhedernes bæredygtighed. Det kan prale af fordele som at kontrollere virksomheden; prognoser og planlægning af fremtiden; forbedring af koordinering, kommunikation og motivation; og lette præstationsanmeldelser og prisbeslutninger (Joshi et al., 2003; Oak og Schmidgall, 2009). De’ store billede ‘ fordele ved et godt traditionelt budget og dets forbindelser med aktionærværdiskabelse er præsenteret nedenfor:

2.2. Svagheder ved traditionel budgettering

selv om fordelene er kendt og udbredt i hele verden, er nogle virksomheder utilfredse med svaghederne ved traditionel budgettering (Ekholm, 2000; Hofstede, 1967; Onsi, 1973; købmand, 1985; Lukka 1988). En undersøgelse hævder, at 80% af virksomhederne ikke er tilfredse med deres budgettering og planlægningsprocedurer (Neely et al., 2003).
i litteraturen handler hovedkritik for traditionel budgettering om tidskrævende og budgetmæssigt spil. Desuden Neely et al. (2003) Identificer tolv svagheder ved traditionel budgettering i tre kategorier fra litteraturen som følger:
tabel-1 svagheder ved traditionel budgettering

konkurrencestrategi forretningsproces organisatorisk kapacitet
  • budgetter er sjældent strategisk fokuserede og ofte modstridende
  • budgetter koncentrerer sig om omkostningsreduktion og ikke om værdiskabelse
  • budgetter begrænser lydhørhed og fleksibilitet, og er ofte en barriere for forandring
  • budgetter tilføjer ringe værdi, de har tendens til at være bureaukratiske og afskrække kreativ tænkning.
  • budgetter er tidskrævende og dyre at sammensætte
  • budgetter udvikles og opdateres for sjældent-normalt årligt
  • budgetter er baseret på ikke-understøttede antagelser og gætterier
  • budgetter fremmer spil og dysfunktionel adfærd
  • budgetter styrker lodret kommando og kontrol
  • budgetter afspejler ikke de nye netværksstrukturer, som organisationer vedtager
  • budgetterne styrker afdelingerne barrierer snarere end at tilskynde til videndeling
  • budgetter får folk til at føle sig undervurderede.

kilde: (Neely et al., 2003; s.23)
for så vidt angår tidskrævende, Neely et al. (2003) hævder, at budgetteringsprocessen tager 20% af ledernes tid. Hvad angår budgetspil, afslører Libby og Lindsay (2010) de almindeligt anvendte budgetspilmetoder, herunder at bruge alle budgetterede penge tilbage (i stedet for at miste det), bestemme lettere mål for at generere budgettering slack og tage et stort bad.
at tage et stort bad betyder, at hvis virksomheder har store tab i indeværende år, overfører ledere indeværende års indtægter til følgende år eller følgende års omkostninger til indeværende år. Dermed bliver det lettere at nå næste års mål. Følgende figur viser, at ovennævnte budget gaming svagheder forekommer lejlighedsvis:

3. Alternative tilgange til traditionel budgettering

for at eliminere svagheder ved traditionel budgettering etableres to primære alternative tilgange som ‘bedre budgettering’ og ‘ud over budgettering’. Bedre budgettering fokuserer på at forbedre budgetteringsprocessen og løse problemerne med traditionel budgettering. Hvad angår ud over budgettering, bringer det radikale ændringer i budgetteringsprocessen og fokuserer på præstationsmålingsproblemer ved traditionel budgettering.

3.1. Bedre Budgettering Tilgang
3.1.1. Aktivitetsbaseret budgettering

aktivitetsbaseret budgettering baserer sig på aktivitetsramme, der bruger omkostningsdrivere i budgettering, og det sigter mod evig progression i omkostninger og ydeevne. Sammenkædning af omkostninger til ressourcer og output ved at overveje aktiviteter gør aktivitetsbaseret budgettering mere fordelagtig end traditionel budgettering (Brimson og fraser, 1991; Cooper et al., 1992, 1999).

3.1.2. Balanceret Scorecard

balanceret Scorecard er en firedimensionel tilgang til præstationsmåling og-styring (Otley, 1999). I modsætning til traditionel budgettering balancerer den finansielle og ikke-finansielle oplysninger (Banovic, 2005). Den skematiske visning for balanceret Scorecard-metode kan ses nedenfor:

3.1.3. Nul-Base budgettering

nul-Base budgettering designer et helt nyt budget, som om virksomheden ikke har nogen historie. Nul-Base budgettering er fordelagtigt, fordi det tvinger budgetsættere til at analysere hver post og ledere til at søge efter alternativer, hvilket reducerer budgetets slaphed og spild og allokerer ressourcer afhængigt af resultater og fornødenheder (Pyhrr, 1976).

3.1.4. Værdibaseret ledelse

værdibaseret ledelse henviser til forestillingen om, at alle udgifter skal sigte mod at øge aktionærværdien. Det gør det muligt at overveje aktionærværdi i budgetterings-og planlægningsprocesser (IMA, 1997).

3.1.5. Profitplanlægning

Profitplanlægningens formål er at evaluere, om organisationer eller underenheder genererer økonomisk værdi, skaber nok kontanter og tiltrækker tilstrækkelig finansiering til investeringer til at planlægge profitcentres finansielle pengestrømme (Neely et al., 2003).

3.1.6. Rullende budgetter

rullende Budget er en plan, der løbende opdateres, hvorved tidsrammen forbliver konstant, mens den faktiske periode, der er dækket af traditionelt budget, varierer (Hansen, 2011; Horngren et al., 2012). Med fordel tvinger et rullende Budget ledere til at genoverveje processer og foretage justeringer hver periode eller måned. Forskellen mellem et rullende Budget og traditionel budgettering er regnet som følger:

3.2. Beyond Budgeting Approach

Hope and Fraser (2003A) beskriver beyond budgeting som en række førende principper, der muliggør decentralisering af virksomhedernes beslutningsmekanismer og styrer deres præstationer uden traditionelle budgetter. Ud over budgettering har tre hovedmål: implementering af en adaptiv ledelsesmentalitet under skiftende forhold, et højt niveau af decentralisering til organisationer (CIMA, 2007) og præstationsmålinger baseret på relative præstationskontrakter bagefter for at forhindre dysfunktionel ledelsesadfærd (Hansen et al., 2003).
forskelle mellem ‘beyond budgeting’ – tilgangen og ‘traditionel budgettering’ er skitseret af Jeremy Hope som i tabel-2:

ud over budgettering udføres radikale principper i nogle virksomheder, og resultaterne introduceres i forskellige undersøgelser. For eksempel analyserer Mitchell (2005) seks nordamerikanske finansieringsselskaber og Rickards (2006) analyser Unilever og tyske jernbaner. Den mest indflydelsesrige undersøgelse i litteraturen er Svenska Handelsbanken (svensk virksomhed), der har brugt ‘beyond budgeting’ i mere end 40 år. Valander (2003) hævder, at den største indflydelse af Handelsbankens succes er dens decentrale struktur. Ahlsell (et andet svensk selskab) udfører også ud over budgettering med sine over 200 decentrale Centre (Hope and Fraser, 2003b).
Hope and Fraser (2003A) hævder, at hvis virksomheder udfører principper for ud over budgettering godt, så kan de i modsætning til traditionel budgettering nå to toppe som værende adaptive og decentraliserede organisationer, som er vist på følgende figur:

4. Indflydelse af organisationskultur

organisationskultur er summen af værdier og adfærd inden for en organisation (Needle, 2004). De vigtigste determinanter for en organisations kultur er dens lands kultur (Hofstede, 1980; Ueno og Sekaran, 1992) og dens sektor (Leung et al., 2005). Desuden påvirker organisationskulturen direkte ledelsesmentalitet, budgetteringspraksis og succesen med budgetteringspraksis i en organisation. ‘Traditionel’, ‘bedre’ og ‘ud over’ budgettering udviser forskellige karakteristika, og hver kan få succes i en anden type organisationskultur.
Hofstede (1980) hævder fire dimensioner af landes samfundskulturer. Disse dimensioner af landenes kulturer overfører deres karakteristika til organisationskultur og ledelsesmentalitet, som påvirker organisationernes succes med forskellige budgetteringspraksis som følger:
Magtafstand henviser til organisationernes hierarkiske struktur. Hvis en organisation har et højt hierarkiniveau, har ledere en tendens til at favorisere traditionel budgettering for dens kommandokontrol og ovenfra og ned mentaliteter. Her kan beyond budgeting ikke lykkes i denne organisation på grund af dens krav til decentralisering. Individualisme-kollektivisme angiver organisationernes kommunikations-og koordineringsniveau. Meget kollektivistiske organisationer kan udføre ud over budgettering bedre end traditionel budgettering på grund af deres samarbejde og informationsdeling mentalitet.
undgåelse af usikkerhed relaterer evnen til at overvinde modgang til fremtidens usikkerhed. Hvis medarbejdere kan overvinde usikkerhed stressfri, kan beyond budgeting bedre passe til sådanne organisationer med hurtigt skiftende miljøer. Maskulinitet-kvindelighed angiver, om mand eller kvinde er dominerende i samfundet. Hvis noget køn er dominerende i en organisation, kan denne organisation være tilbøjelig til at bruge traditionel budgettering på grund af dets uegalitære perspektiv.
Organisationssektorer påvirker som den anden determinant ledelsens mentalitet og succesen med budgetteringspraksis. Hvis en organisation driver forretning i et hurtigt skiftende miljø, kan beyond budgeting passe organisationen bedre på grund af metodens adaptive struktur. Men hvis en organisation kører i en stabil sektor med stabile kundekrav, teknologi og miljø, kan traditionel budgettering være vellykket.
Svenska Handelsbanken (en bank) og Ahlsell (en grossist), som begge praktiserer ud over budgettering med succes, er perfekte eksempler på sektorers og landes indflydelse på organisationskulturen. Begge har skiftende forretningsmiljøer, og begge driver forretning i Skandinavien med deres ansvarlige, decentrale og informationsdelingskulturer. Hammer (2010) hævder, at skandinavisk kultur har lav strømafstand, svag usikkerhedsundgåelse og stærk kollektivisme. Det forstås, at skandinavisk kultur og dens indflydelse på virksomheder skaber et miljø, hvor man kan udføre ud over budgettering med succes.
på den anden side viser forskellige undersøgelser, at traditionel budgettering er endnu mere vellykket i Europa (Kennedy and Dugdale, 1999; Dugdale and Lyne, 2006). Hovedårsagen til dette resultat er, at de fleste af de observerede virksomheder har lignende organisationskulturer på grund af at være i relativt stabile erhvervssektorer inden for samme område. Alle ovennævnte undersøgelser illustrerer, at organisationskultur er af stor betydning for ledelsens mentalitet og budgetpraksis.

5. Hvor nyttig er traditionel budgettering i dagens forretningsmiljø?

traditionel budgettering er stadig populær som et planlægnings -, præstationsstyrings-og kontrolværktøj (Ahmad et al., 2003; Libby og Lindsay, 2010). Mange direktører mener, at de kan styre, kontrollere, kommunikere og koordinere underafsnit bedre via traditionelle budgetter uden at dele myndighed med virksomhedsunderafsnit (Dugdale and Lyne, 2006). I virkeligheden passer mange organisationers kulturer og ledelsesmæssige mentaliteter faktisk til traditionel budgettering.
fokus for disse organisationer er, hvordan de kan fjerne svaghederne ved traditionel budgettering. Libby og Lindsay (2010) fortaler mange succesfulde virksomheder fjerne deres svagheder ved at udføre forskellige budgettering tilgange sammen. Som nævnt i del 2.1., generelle forventninger fra budgettering har drejet sig mod værdiskabelse i dagens forretningsmiljø.
derfor bør virksomheder forbedre deres budgetpraksis ved at overveje værdiskabelse, hurtigt skiftende miljø, deres egen kultur og krav. De kan gøre det ved at bruge traditionel budgettering med forskellige budgetteringsmetoder. Dette perspektiv betyder, at traditionel budgettering fortsat er relevant for mange virksomheder i dagens forretningsmiljø.

6. Konklusion

traditionel budgettering er stadig populær, og den har utallige forskellige fremgangsmåder. Selvom de adaptive egenskaber ved Beyond budgeting lyder bedre, er mange virksomheders kulturer, natur af forretnings-og ledelsesmentaliteter endnu ikke egnede til moderne budgetteringsstrategier. På trods af sine svagheder opretholder traditionel budgettering derfor sin betydning som ledelsens planlægnings -, præstationsmålings-og kontrolværktøj.
ved at fokusere på hurtigt skiftende miljøer og værdiskabelse kan virksomheder forbedre deres budgetteringspraksis ved at implementere traditionel budgettering sammen med andre budgetteringsmetoder. Dette perspektiv er mere gavnligt end blot at opgive traditionelle budgetter. Det vigtige punkt er, at virksomheder skal forstå deres egne krav, betingelser, Kultur og svagheder, før de forbedrer deres traditionelle budgetpraksis. Derfor er traditionel budgettering stadig nyttig i dag for mange virksomheder, når de kombineres med andre budgetteringsmetoder.

7. Referenceliste

  • Ahmad, N. N. N., Suleiman, N. M. (2003) ‘er budgetter nyttige? En undersøgelse af malaysiske selskabers, Managerial Auditing Journal, 18 (9), s.717-724.
  • Foreningen af Chartered Certified Accountants (ACCA) (2014) sammenligning af Budgetteringsteknikker, tilgængelig på: http://www.accaglobal.com/ca/en/student/acca-qual-student-journey/qual-resource/acca-qualification/f5/technical-articles/comparing -budgettering-teknikker.html (adgang til: 19.februar 2017).
  • D. A. J. (2003) bedste praksis inden for planlægning og ledelsesrapportering. Hoboken( NJ): John Viley and Sons Ltd, s. 106, figur.
  • Banovic, D. (2005) udvikling og kritisk udvikling af nuværende Budgetpraksis. Speciale, universitetet i Ljubljana. Tilgængelig på: http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/banovic2 695.pdf (adgang til: 21. februar 2017).
  • B. N. (1987) Budgetkontrolsystemer: Hvorfor Fejler De?’, Ledelsesregnskab, 65 (3), s.40-41.
  • Brimson, J. og fraser, R. (1991) ‘nøglefunktionerne i aktivitetsbaseret budgettering’, Management Accounting (UK), 69 (1), s.42-43.
  • Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) (2007) ud over budgettering, Emneportalserie nr.35. Tilgængelig på: http://www.cimaglobal.com /dokumenter/importeddocuments / cid_tg_beyond_budgeting_oct07.pdf (adgang til: 20. februar 2017).
  • Cooper, R., Kaplan, R. S., Maisel, L., Morrissey, E. og Oehm, R. (1992) implementering af aktivitetsbaseret omkostningsstyring: flytning fra analyse til handling. Montvale, NJ: Institut for ledelse revisorer.
  • Dropkin, M., Halpin, J. og La Touche, B. (2007) Budgetbygningsbogen til nonprofitorganisationer – en trinvis vejledning til ledere og bestyrelser. San Francisco: John and Sons Ltd.
  • Dugdale, D. og Lyne, S. (2006) ‘ er der stadig brug for budgetter?’Økonomistyring, November, s. 32-35.
  • Ekholm, B. G. og Murin, J. (2000) ‘ er det årlige Budget virkelig dødt?’, Den Europæiske regnskabsrevision, 9 (4), s.519-539.
  • Fanning, J. (1998)’ Afskaf den traditionelle Budgetteringsproces’, måling af Forretningsekspertise, 2 (1), s.4-5.
  • Hammer, C. (2010) er ud over budgettering særligt skandinavisk, og i bekræftende fald hvad indebærer det for dets anvendelighed over hele verden?: En kulturel analyse af Beyond Budgeting. SNF projekt, Institut for forskning i Økonomi og Erhvervsøkonomi Bergen. Tilgængelig på: http://www.nhh.no/Files/Filer/institutter/rrr/ Beyond%20budgeting / Hammer.pdf (adgang til: 23. februar 2017).
  • Hansen, S. (2011)’ en teoretisk analyse af virkningen af vedtagelsen af rullende budgetter, aktivitetsbaseret budgettering og efter budgettering’, europæisk Regnskabsgennemgang, 20 (2), s.289-319.
  • Hansen, S., Otley, D. og Van Der Stede, V. (2003) ‘praksisudvikling inden for budgettering: et overblik og forskningsperspektiv’, Journal of Management Accounting Research, 15 (1), s.95-116.
  • Hofstede, G. (1967) ‘spillet om budgetkontrol: hvordan man lever med Budgetstandarder og alligevel motiveres af dem’. Operationelt forskningssamfund, 20 (3), s.388-390.
  • Hofstede, G. (1980) kulturens konsekvens: internationale forskelle i arbejdsrelaterede værdier. London: Sage Publications.
  • Hope, J. og fraser, R. (2003A) ud over budgettering: hvordan ledere kan bryde fri fra den årlige Præstationsfælde. Boston: Harvard Business School Press.
  • håb, J. og fraser, R. (2003b) ‘ Hvem har brug for budgetter?’, Harvard Business anmeldelse, 81 (2), s.108-115.
  • Horngren, C. T., Dtar, S. og Rajan, M. (2012) omkostningsregnskab, en ledelsesmæssig vægt. 14. udgave. Ny Trøje: Prentice Hall.
  • Horngren, C., Sundem, G. og Stratton. (2005) Introduktion til ledelsesregnskab. Ny Trøje: Pearson.
  • hvordan, R. (2004) ‘vend din Budgetteringsproces på hovedet’, Harvard Business anmeldelse, 82 (7/8), s.21-22.
  • Institut for ledelsesrevisorer (IMA) (1997) ‘måling og styring af værdiskabelse af aktionærer’, udsagn om ledelsesregnskab, 67 (1), s.19-25.
  • Jensen, M. (2001) ‘virksomhedsbudgettering er brudt – lad os ordne det’, Harvard Business-gennemgang, 79 (10), s.94-101.
  • Joshi, P. L., Al-Mudhaki, J. og Bremser. (2003)’ Corporate Budget Planning, Control and Performance Evaluation in Bahrain’, Ledelsesrevisionstidsskrift, 18 (9), s.737-750.
  • Kaplan, R, S. og Norton, D. P. (1996) ‘brug af Balanced Scorecard som et strategisk styringssystem’, Harvard Business anmeldelse, 74 (1), s.75-85.
  • Kaplan, R. S. og Johnson, H. T. (1987) relevans tabt: stigningen og faldet i ledelsesregnskab. Boston: Harvard Business School Press.
  • Kennedy, A. og Dugdale, D. (1999) ‘få mest muligt ud af budgettering’, ledelsesregnskab: Magasin for Chartered Management Accountants, 77 (2), s.22-24.
  • Leung, K., Bhagat, R. S., Buchan, N. R., is, M. Og Gibson, B. B. (2005) ‘Kultur og International forretning: nylige fremskridt og deres implikationer for yderligere forskning’, Journal of International Business Studies, 36 (1), s.357-378.
  • Libby, T. og Lindsay, R. (2007) ‘ud over budgettering eller bedre budgettering?’, Strategisk finansiering, 89 (2), s.46-51.
  • Libby, T. og Lindsay, R. M. (2010) ‘Beyond budgettering eller budgettering genovervejet?: En undersøgelse af nordamerikansk Budgetpraksis’, Management Accounting Research, 21 (1), s.56-75.
  • Lukka, K. (1988) ‘budgetmæssig skævhed i organisationer: teoretisk ramme og empirisk bevis’, regnskab, organisationer og samfund, 13 (3), s.281-301.
  • Maddoks, D. (1999) budgettering for non-Profit organisationer. John Og Sønnerne.
  • Marcino, G. R. (2000) ‘udslette traditionel budgettering’, finansiel direktør, 16 (6), s.29-31.
  • McNally, R. (2002) ‘den årlige Budgetteringsproces’, regnskab Irland, 34 (1), s.10-12.
  • købmand, K. A. (1985) ‘budgettering og tilbøjelighed til at skabe Budgetslæk’, regnskab, organisationer og samfund, 10 (2), s.201-210.
  • Mitchell, M. (2005) ‘Beyond Budgeting: casestudier i nordamerikanske finansielle tjenester’, Journal of Performance Management, 18 (1), s.3-15.
  • Needle, D. (2004) forretning i sammenhæng: En introduktion til erhvervslivet og dets miljø. London: Thompson Learning.
  • Neely, A., Bourne, M. and Adams, C. (2003) ‘bedre budgettering eller ud over budgettering?’, Måling af Forretningsekspertise, 7 (3), s.22-28.
  • Neely, A., Sutcliff, M. R. and Heyns, H. R. (2001) driver værdi gennem strategisk planlægning og budgettering. Ny York, NY: Accenture, s. 19, figur.
  • Oak, S. og Schmidgall, R. S. (2009) ‘har Budgetkontrollen i den amerikanske Klubindustri ændret sig fra midten af 1980′ erne til det enogtyvende århundrede?’, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21 (4), s.411-421.
  • Onsi, M. (1973) ‘faktoranalyse af Adfærdsvariabler, der påvirker Budgetslækage’, Regnskabsgennemgangen, 48 (1), s.535-548.
  • Otley, D. T. (1999) ‘ Performance Management: en ramme for Management Control Systems Research’, Management Accounting Research, 10 (4), s.363-382.
  • Pyhrr, P. A. (1976) ‘nul-Base budgettering: hvor man skal bruge det, og hvordan man begynder’, S. A. M. Advanced Management Journal, 41 (3), s.4-15.
  • Rothberg, A. F. (2011) traditionel budgettering vs. Beyond budgettering: tre Kerneforskelle, tilgængelig på: http://www.cfoedge.com/resources/articles/CFO-Edge-Traditional-Budgeting-vs-Beyond-Budgeting.pdf (adgang til: 19.februar 2017).
  • Schiff, M. Og Luvin, A. Y. (1968) ‘hvor traditionel budgettering mislykkes’, finansiel direktør, 35 (5), s.50-62.
  • Schmidt, J. A. (1992) ‘ er det tid til at erstatte traditionel budgettering?’, Journal of Accountancy, 174 (4), s.103-107.
  • Ueno, S. og Sekaran, U. (1992) ‘kulturens indflydelse på Budgetkontrolpraksis i USA og Japan: En empirisk undersøgelse’, Journal of International Business Studies, 23 (4), s.659-674.
  • Valander, J. (2003) decentralisering – hvorfor og hvordan man får det til at fungere. Stockholm: SNS-f.
  • Vildavsky, A. (1978) ‘ et Budget for alle årstider? Hvorfor det traditionelle Budget varer’, gennemgang af Offentlig Administration, 38 (6), s.501-509.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.