perinteisen budjetoinnin hyödyllisyys nykypäivän liiketoimintaympäristössä

Erdal AYDIN
17 toukokuuta 2017ERDAL AYDIN
14053READS

Johdanto

teknologia ja nykymaailman nopeasti muuttuvat olosuhteet pakottavat yritykset tarkistamaan hallinto-ja budjettijärjestelmiään. Kestävän yrityksen ylläpitämiseksi yrityksen johdon on optimoitava käytettävissä olevat taloudelliset resurssit valvonnan ja suunnittelun avulla.
yksi yleisimmin käytetyistä ohjaus-ja suunnittelutyökaluista on budjetointi. Sen tarkoituksena on luoda järjestelmä suorituskyvyn arviointiin ja lisätä kaikkien työntekijöiden motivaatiota tehostamalla koordinointia ja viestintää yritysten alayksiköiden välillä (Horngren et al., 2005).
perinteisen budjetoinnin hyödyllisyydestä on kuitenkin kiistelty. Perinteisen budjetoinnin vastustajat kannattavat sitä, että uudet budjetointimenetelmät, kuten ”parempi budjetointi” tai ”budjetoinnin ylittäminen”, tulisi korvata perinteisellä budjetoinnilla.
tässä tutkimuksessa analysoidaan perinteistä budjetointia; ensinnäkin sen eduista ja heikkouksista. Toiseksi otetaan käyttöön vaihtoehtoisia lähestymistapoja perinteiseen budjetointiin. Kolmanneksi keskustellaan organisaatiokulttuurin vaikutuksesta budjetointiin. Lopuksi esitellään perinteisen budjetoinnin hyödyllisyys nykypäivän ympäristössä.

2. Perinteinen Budjetointi
2.1. Perinteinen budjetointi ja sen edut

perinteistä talousarviota voidaan kuvata määrällisenä ja täydentävänä välineenä toimintasuunnitelmalle. Se sisältää yleensä tavoitteita, jotka liittyvät kassavirtoja, menot, tulot, varat, ja velat tietyn ajanjakson (Dropkin et al., 2007; Horngren ym., 2012). Perinteinen talousarvio laaditaan lisäämällä kuluvaan vuosibudjettiin lisämäärärahoja, kuten inflaatio tai suunnitellut myyntihintojen ja kustannusten korotukset (ACCA, 2014; Wildavsky, 1978).
perinteinen budjetointi tehdään useimmiten ylhäältä alaspäin hierarkkisen mentaliteetin tuloksena. Tämä tarkoittaa, että keskushallinto laatii entisen budjetin yhtiön strategian mukaisesti kaikille osastoille ja sen jälkeen alayksiköt laativat budjetit tarpeidensa mukaan (Rothberg, 2011).
perinteisen budjetoinnin kannattajat puolustavat sitä, että perinteinen budjetointi on tärkeää arvonluonnin ja yritysten kestävyyden kannalta. Se tarjoaa etuja, kuten valvoa yrityksen; ennustaminen ja suunnittelu tulevaisuudessa; parantaa koordinointia, viestintä, ja motivaatio; ja helpottaa suorituskyvyn tarkastelua ja hintapäätöksiä (Joshi et al., 2003; Oak and Schmidgall, 2009). Hyvän perinteisen budjetin ”iso kuva” edut ja sen yhteydet osakkeenomistajien arvonluontiin on esitetty alla:

2.2. Perinteisen budjetoinnin heikkoudet

vaikka sen hyödyt tunnetaan ja sitä käytetään laajalti ympäri maailmaa, jotkut yritykset ovat tyytymättömiä perinteisten budjetointikäytäntöjen heikkouksiin (Ekholm ja Wallin, 2000; Hofstede, 1967; Onsi, 1973; Merchant, 1985; Lukka 1988). Tutkimus väittää, että 80% yrityksistä ei ole tyytyväinen niiden budjetointi ja suunnittelu menettelyt (Neely et al., 2003).
kirjallisuudessa perinteisen budjetoinnin suurimmat kritiikit koskevat aikaa vievää ja budjettipeliä. Lisäksi Neely et al. (2003) yksilöi kirjallisuudesta kaksitoista perinteisen budjetoinnin heikkoutta kolmessa kategoriassa seuraavasti:
Taulukko 1 perinteisen budjetoinnin heikkoudet

kilpailustrategia liiketoimintaprosessi organisaatiokyky
  • budjetit ovat harvoin strategisesti kohdennettuja ja usein ristiriitaisia
  • budjetit keskittyvät kustannusten vähentämiseen, eivät arvonluontiin
  • talousarviot rajoittavat reagointikykyä ja joustavuutta ja ovat usein este muutokselle
  • budjetit tuovat vain vähän lisäarvoa, ne ovat yleensä byrokraattisia ja lannistavat luovaa ajattelua.
  • budjetit ovat aikaa vieviä ja kalliita koota
  • budjetteja kehitetään ja päivitetään liian harvoin-yleensä vuosittain
  • budjetit perustuvat tuettuihin oletuksiin ja arvailuihin
  • budjetit kannustavat pelaamiseen ja häiriökäyttäytymiseen
  • talousarviot vahvistavat vertikaalista johtamista ja valvontaa
  • budjetit eivät vastaa kehittymässä olevia verkostorakenteita, joita organisaatiot ovat hyväksymässä
  • budjetit vahvistavat osastoja esteitä tiedon jakamisen sijaan
  • budjetit saavat ihmiset tuntemaan itsensä aliarvostetuiksi.

lähde: (Neely et al., 2003; s.23)
ajankäytön osalta, Neely et al. (2003) väittävät, että budjetointi vie 20 prosenttia johtajien ajasta. Mitä budjetin pelaamista, Libby and Lindsay (2010) paljastaa, että yleisesti käytetty budjetin pelaamista menetelmiä kuten menojen kaikki budjetoitu rahaa jäljellä (sen sijaan menettää sen), määrittämällä helpompi tavoitteet tuottaa budjetoinnin löysällä, ja ottaa iso kylpy.
ison kylvyn ottaminen tarkoittaa sitä, että jos yrityksillä on kuluvana vuonna isoja tappioita, johtajat siirtävät kuluvan vuoden tulot seuraavaan vuoteen tai seuraavan vuoden menot kuluvaan vuoteen. Näin ensi vuoden tavoitteiden saavuttaminen helpottuu. Seuraava luku osoittaa, että edellä mainitut budjetin pelaamista heikkouksia esiintyy satunnaisesti:

3. Vaihtoehtoiset lähestymistavat perinteiselle budjetoinnille

perinteisen budjetoinnin heikkouksien poistamiseksi on vahvistettu kaksi pääasiallista vaihtoehtoista lähestymistapaa: ”parempi budjetointi” ja ”budjetoinnin ylittäminen”. Parempi budjetointi keskittyy budjetoinnin tehostamiseen ja perinteisen budjetoinnin ongelmien ratkaisemiseen. Mitä tulee budjetoinnin lisäksi, se tuo radikaaleja muutoksia budjetointiprosessiin ja keskittyy perinteisen budjetoinnin suorituskyvyn mittausongelmiin.

3.1. Parempi Budjetointi
3.1.1. Toimintoperusteinen budjetointi

toimintoperusteinen budjetointi perustuu toimintakehykseen, joka käyttää budjetoinnissa kustannusajureita ja tähtää kustannusten ja suorituskyvyn jatkuvaan kehitykseen. Resurssien ja tuotosten kustannusten yhdistäminen huomioimalla toiminta tekee Toimintoperusteisesta budjetoinnista edullisempaa kuin perinteisestä budjetoinnista (Brimson and Fraser, 1991; Cooper et al., 1992; Maddox, 1999).

3.1.2. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard on neliulotteinen lähestymistapa suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen (Otley, 1999). Toisin kuin perinteinen budjetointi, se tasapainottaa taloudellisia ja ei-taloudellisia tietoja (Banovic, 2005). Tasapainoisen Tuloskorttimenetelmän kaavamainen näkymä on nähtävissä alla:

3.1.3. Nollabudjetointi

Nollabudjetointi suunnittelee täysin uuden budjetin ikään kuin yrityksellä ei olisi historiaa. Nollaperusteinen budjetointi on edullista, koska se pakottaa budjetoijat analysoimaan jokaisen kohdan ja johtajat etsimään vaihtoehtoja, mikä vähentää budjetin löysyyttä ja tuhlausta ja jakaa resursseja tulosten ja välttämättömyyksien mukaan (Pyhr, 1976).

3.1.4. Arvoperusteinen johtaminen

arvoperusteinen johtaminen viittaa ajatukseen, jonka mukaan kaikilla menoilla pitäisi pyrkiä lisäämään omistaja-arvoa. Sen avulla voidaan ottaa huomioon osakkeenomistajien arvo budjetointi-ja suunnitteluprosesseissa (IMA, 1997).

3.1.5. Voitonsuunnittelu

Voitonsuunnittelun tarkoituksena on arvioida, tuottavatko organisaatiot tai alayksiköt taloudellista arvoa, luovat riittävästi rahaa ja houkuttelevat riittävästi rahoitusta investointeihin, jotta voit suunnitella tuloskeskusten rahavirtoja (Neely et al., 2003).

3.1.6. Liikkuva talousarvio

liikkuva talousarvio on suunnitelma, jota päivitetään jatkuvasti, joten aikataulu pysyy muuttumattomana, kun taas perinteisen talousarvion todellinen kesto vaihtelee (Hansen, 2011; Horngren ym., 2012). Liikkuva budjetti pakottaa johtajat harkitsemaan uudelleen prosesseja ja tekemään muutoksia joka vaalikausi tai kuukausi. Liikkuvan budjetin ja perinteisen budjetoinnin välinen ero hahmotellaan seuraavasti:

3.2. Beyond Budgeting Approach

Hope and Fraser (2003a) kuvailee beyond budgetingia johtavaksi periaatteeksi, joka mahdollistaa yritysten päätöksentekojärjestelmien hajauttamisen ja niiden tuloksellisuuden hallitsemisen ilman perinteisiä budjetteja. Budjetoinnin ulkopuolella on kolme päätavoitetta: adaptiivisen johtamismentaliteetin toteuttaminen muuttuvissa olosuhteissa, organisaatioihin kohdistuvan hajauttamisen korkea taso (CIMA, 2007) ja jälkiviisauden omaaviin suhteellisiin suorituskykysopimuksiin perustuvat suoritusmittaukset toimintahäiriöiden ehkäisemiseksi (Hansen et al., 2003).
erot ”Beyond budgeting” – lähestymistavan ja ”traditional budgeting” – lähestymistavan välillä hahmottelevat Jeremy Hope kuten taulukossa-2:

Beyond budgetingin radikaaleja periaatteita tehdään joissakin yrityksissä ja tuloksia esitellään eri tutkimuksissa. Esimerkiksi Mitchell (2005) analysoi kuutta pohjoisamerikkalaista rahoitusyhtiötä ja Rickards (2006) unileveriä ja Saksan rautateitä. Kirjallisuudessa vaikutusvaltaisin on ruotsalainen Svenska Handelsbanken, joka on käyttänyt ”Beyond budgetingiä” yli 40 vuotta. Wallander (2003) väittää, että Handelsbankenin menestyksen tärkein vaikutus on sen hajautettu rakenne. Ahlsell (toinen ruotsalainen yritys) toimii myös budjetoinnin ulkopuolella yli 200 hajautetulla keskuksellaan (Hope and Fraser, 2003b).
Hope ja Fraser (2003a) väittävät, että jos yritykset suoriutuvat budjetoinnin ylittävistä periaatteista hyvin, ne voivat perinteisestä budjetoinnista poiketen saavuttaa kaksi huippua mukautuvina ja hajautettuina organisaatioina, mikä näkyy seuraavassa kuvassa.:

4. Organisaatiokulttuurin vaikutukset

organisaatiokulttuuri on organisaation arvojen ja käyttäytymisen summa (Needle, 2004). Organisaation kulttuurin tärkeimmät tekijät ovat sen maan kulttuuri (Hofstede, 1980; Ueno ja Sekaran, 1992)ja sen sektori (Leung et al., 2005). Lisäksi itse organisaatiokulttuuri vaikuttaa suoraan johtamismentaliteettiin, budjetointikäytäntöön ja budjetointikäytännön onnistumiseen organisaatiossa. ”Perinteisellä”, ”paremmalla” ja ”beyond” – budjetoinnilla on erilaiset ominaisuudet, ja ne voivat menestyä erilaisessa organisaatiokulttuurissa.
Hofstede (1980) vakuuttaa Maiden ”yhteiskuntien” kulttuurien neljä ulottuvuutta. Nämä maiden kulttuurien ulottuvuudet siirtävät ominaispiirteitään organisaatiokulttuuriin ja johtamismentaliteettiin, jotka vaikuttavat organisaatioiden menestykseen erilaisissa budjetointikäytännöissä seuraavasti:
Tehoetäisyys viittaa organisaatioiden hierarkkiseen rakenteeseen. Jos organisaatiolla on korkea hierarkiataso, esimiehet suosivat perinteistä budjetointia sen komentovalvonnassa ja ylhäältä alaspäin suuntautuvassa mentaliteetissa. Täällä budjetoinnin ulkopuolella ei voi onnistua tässä organisaatiossa sen hajauttamisvaatimusten takia. Individualismi-kollektivismi ilmaisee organisaatioiden viestintä-ja koordinaatiotasoa. Erittäin kollektivistiset organisaatiot voivat suoriutua budjetoinnin ulkopuolella paremmin kuin perinteinen budjetointi ryhmätyönsä ja tiedonjako-mentaliteettinsa ansiosta.
epävarmuuden välttäminen liittyy kykyyn voittaa vastoinkäymiset tulevaisuuden epävarmuuteen. Jos työntekijät selviävät epävarmuudesta stressittömästi, beyond budgeting saattaa sopia paremmin tällaisiin organisaatioihin nopeasti muuttuvissa ympäristöissä. Maskuliinisuus-feminiinisyys kertoo siitä, onko mies vai nainen hallitseva yhteiskunnassa. Jos jokin sukupuoli on määräävässä asemassa organisaatiossa, tämä Organisaatio saattaa olla taipuvainen käyttämään perinteistä budjetointia sen epäegalitaristisen näkökulman vuoksi.
toisena määräävänä tekijänä organisaatiosektorit vaikuttavat johdon mentaliteettiin ja budjetointikäytäntöjen onnistumiseen. Jos organisaatio harjoittaa liiketoimintaa nopeasti muuttuvassa ympäristössä, beyond budgeting saattaa sopia organisaatiolle paremmin menetelmän mukautuvan rakenteen vuoksi. Jos organisaatio toimii vakaalla sektorilla, jolla on vakaat asiakasvaatimukset, teknologia ja ympäristö, perinteinen budjetointi voi kuitenkin onnistua.
Svenska Handelsbanken (pankki) ja Ahlsell (tukkumyyjä), jotka molemmat toimivat budjetoinnin ulkopuolella menestyksekkäästi, ovat täydellisiä esimerkkejä sektoreiden ja maiden vaikutuksista organisaatiokulttuuriin. Molemmilla on muuttuvat liiketoimintaympäristöt ja molemmat harjoittavat liiketoimintaa Skandinaviassa vastuullisen, hajautetun ja tiedonjakokulttuurinsa kanssa. Hammer (2010) väittää skandinaavisessa kulttuurissa olevan alhainen tehoetäisyys, heikko epävarmuuden välttäminen ja vahva kollektivismi. On ymmärretty, että skandinaavinen kulttuuri ja sen vaikutus yrityksiin luovat ympäristön, jossa voi menestyä budjetoinnin ulkopuolella.
toisaalta erilaiset tutkimukset osoittavat, että perinteinen budjetointi on Euroopassa vielä onnistuneempaa (Kennedy and Dugdale, 1999; Dugdale and Lyne, 2006). Tärkein syy tähän tulokseen on se, että useimmilla havaituilla yrityksillä on samanlainen organisaatiokulttuuri, koska ne toimivat suhteellisen vakailla toimialoilla samalla alueella. Kaikki edellä mainitut tutkimukset osoittavat, että organisaatiokulttuurilla on suuri merkitys johtamismentaliteettiin ja budjetointikäytäntöihin.

5. Kuinka hyödyllistä perinteinen budjetointi on nykypäivän liiketoimintaympäristössä?

perinteinen budjetointi on edelleen suosittua suunnittelun, tulosjohtamisen ja valvonnan välineenä (Ahmad ym., 2003; Libby and Lindsay, 2010). Monet johtajat uskovat, että he voivat hallita, hallita, kommunikoida ja koordinoida alaluokkia paremmin perinteisten talousarvioiden kautta jakamatta valtaa yritysten alaluokkien kanssa (Dugdale and Lyne, 2006). Todellisuudessa monien organisaatioiden kulttuurit ja johtamistavat todellakin sopivat perinteiseen budjetointiin.
näissä organisaatioissa keskitytään siihen, miten ne voivat poistaa perinteisen budjetoinnin heikkoudet. Libby and Lindsay (2010) kannattaa monia menestyviä yrityksiä poistamaan heikkoutensa suorittamalla erilaisia budjetoinnin lähestymistapoja yhdessä. Lisäksi, kuten 2.1 osassa mainitaan., budjetoinnin yleiset odotukset ovat kääntyneet kohti arvonluontia nykypäivän liiketoimintaympäristössä.
yritysten tulisikin parantaa budjetointikäytäntöjään huomioimalla arvonluonti, nopeasti muuttuva ympäristö, oma kulttuuri ja vaatimukset. He voivat tehdä sen hyödyntämällä perinteistä budjetointia erilaisilla budjetointimenetelmillä. Tämä näkökulma tarkoittaa sitä, että perinteinen budjetointi on edelleen ajankohtaista monille yrityksille nykypäivän liiketoimintaympäristössä.

6. Johtopäätös

perinteinen budjetointi on edelleen suosittua ja sillä on lukemattomia erilaisia käytäntöjä. Vaikka beyond budgetingin mukautuvat ominaisuudet kuulostavat paremmilta, monien yritysten kulttuurit, liiketoiminnan luonne ja johdon mentaliteetit eivät vielä sovellu nykyaikaisiin budjetointistrategioihin. Siksi perinteinen budjetointi säilyttää heikkouksistaan huolimatta merkityksensä johtamisen suunnittelun, suorituskyvyn mittaamisen ja valvonnan välineenä.
keskittymällä nopeasti muuttuviin ympäristöihin ja arvonluontiin yritykset voivat parantaa budjetointikäytäntöjään toteuttamalla perinteistä budjetointia yhdessä muiden budjetointitapojen kanssa. Tämä näkökulma on hyödyllisempi kuin pelkästään perinteisten talousarvioiden hylkääminen. Tärkeää on, että yritykset ymmärtävät omat vaatimuksensa, ehtonsa, kulttuurinsa ja heikkoutensa ennen kuin ne parantavat perinteisiä budjetointikäytäntöjään. Perinteisestä budjetoinnista on siis vielä nykyäänkin hyötyä monille yrityksille, kun se yhdistetään muihin budjetointimenetelmiin.

7. Reference List

  • Ahmad, N. N., Suleiman, N. and Alwi, N. M. (2003) ” Are Budgets usual? A Survey of Malaysian Companies’, Managerial Auditing Journal, 18 (9), s.717 & ndash; 724.
  • the Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) (2014) Comparing Budgeting Techniques, saatavilla osoitteessa http://www.accaglobal.com/ca/en/student/acca-qual-student-journey/qual-resource/acca-qualification/f5/technical-articles/comparing -budgeting-techniques.html (Accessed: 19 helmikuu 2017).
  • Axson, D. A. J. (2003). Best Practices in Planning and Management Reporting. Hoboken (NJ): John Wiley and Sons Ltd, s. 106, kuva.
  • Banovic, D. (2005) Evolution and Critical Evolution of Current Budgeting Practices. Pro gradu, Ljubljanan yliopisto. Saatavilla: http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/banovic2 695.pdf (Accessed: 21 helmikuu 2017).
  • Bowhill, B. N. (1987) ” Budget Control Systems: Miksi He Epäonnistuvat?”, Management Accounting, 65 (3), s.40-41.
  • Brimson, J. and Fraser, R. (1991) ”the Key Features of Activity-Based Budgeting”, Management Accounting (UK), 69 (1), s.42 & ndash; 43.
  • Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) (2007) Beyond Budgeting, Topic Gateway Series No 35. Saatavilla osoitteessa http://www.cimaglobal.com/documents/importedocuments / cid_tg_beyond_budgeting_oct07.pdf (Accessed: 20 helmikuu 2017).
  • Cooper, R., Kaplan, R. S., Maisel, L., Morrissey, E. ja Oehm, R. (1992). Implementing Activity-Based Cost Management: Moving from Analysis to Action. Montvale, NJ: Institute of Management Accountants.
  • Dropkin, M., Halpin, J. and La Touche, B. (2007) the Budget Building Book For Nonprofits – a Step-By-Step Guide for Managers and Boards. San Francisco: John Wiley and Sons Ltd.
  • Dugdale, D. and Lyne, S. (2006) ” Are budgets still needed?”Taloushallinto, Marraskuu, s. 32-35.
  • Ekholm, B. G. and Wallin, J. (2000) ” Is the Annual Budget Really Dead?”, The European Accounting Review, 9 (4), s.519 & ndash; 539.
  • Fanning, J. (1998) ABOLISH the Traditional Budgeting Process, Measuring Business Excellence, 2 (1), S.4-5.
  • Hammer, C. (2010) on yli budjetoinnin erikoisen skandinaavinen, ja jos näin on, mitä se merkitsee sen Sovellettavuudelle kaikkialla maailmassa?: A Cultural Analysis of Beyond Budgeting. SNF Project, Institute for Research in Economics and Business Administration Bergen. Saatavilla osoitteessa http://www.nhh.no/Files/Filer/institutter/rrr/ yli%20budgeting/Hammer.pdf (Accessed: 23 helmikuu 2017).
  • Hansen, S. (2011) ”a Theoretical Analysis of the Impact of Adopting Rolling Budgets, Activity-Based Budgeting and Beyond Budgeting”, European Accounting Review, 20 (2), s.289 & ndash; 319.
  • Hansen, S., Otley, D. and Van der Stede, W. (2003) ”Practice Developments In Budgeting: an Overview and Research Perspective”, Journal of Management Accounting Research, 15 (1), s.95 & ndash; 116.
  • Hofstede, G. (1967) ”The Game of Budget Control: How to Live with Budget Standards and yet be Motived by Them”. Operational Research Society, 20 (3), s.388 & ndash; 390.
  • Hofstede, G. (1980) Culture ’ s Consequence: International Differences in Work Related Values. Lontoo: Sage Publications.
  • Hope, J. and Fraser, R. (2003a) Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free From the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press.
  • Hope, J. and Fraser, R. (2003b) ” Who Needs Budgets?”, Harvard Business Review, 81 (2), s.108 & ndash; 115.
  • Horngren, C. T., Dtar, S. and Rajan, M. (2012) Cost Accounting, a Managerial painottaen. 14.päivä. New Jersey: Prentice Hall.
  • Horngren, C., Sundem, G. ja Stratton, W. (2005) Johdatus johdon laskentatoimeen. Pearson.
  • Howell, R. (2004) ”Turn Your Budgeting Process Upside Down”, Harvard Business Review, 82 (7/8), s.21 & ndash; 22.
  • Institute of Management Accountants (IMA) (1997) ”Measuring and Managing Shareholder Value Creation”, Statements on Management Accounting, 67 (1), s.19-25.
  • Jensen, M. (2001) ”Corporate Budgeting is Broken – Let’ s Fix It”, Harvard Business Review, 79 (10), S.94 & ndash; 101.
  • Joshi, P. L., Al-Mudhaki, J. ja Bremser, W. G. (2003) ”Corporate Budget Planning, Control and Performance Evaluation in Bahrain”, Managerial Auditing Journal, 18 (9), s.737 & ndash; 750.
  • Kaplan, R, S. and Norton, D. P. (1996) ”Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, 74 (1), S.75 & ndash; 85.
  • Kaplan, R. S. and Johnson, H. T. (1987) Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press.
  • Kennedy, A. and Dugdale, D. (1999) ”Getting the Most From Budgeting”, Management Accounting: Magazine for Chartered Management Accountants, 77 (2), s.22-24.
  • Leung, K., Bhagat, R. S., Buchan, N. R., Erez, M. and Gibson, B. B. (2005) ”Culture and International Business: Recent Advances and Their Implications for Further Research”, Journal of International Business Studies, 36 (1), s.357 & ndash; 378.
  • Libby, T. and Lindsay, R. (2007) ” Beyond Budgeting or Better Budgeting?”, Strategic Finance, 89 (2), s.46 & ndash; 51.
  • Libby, T. and Lindsay, R. M. (2010) ” Beyond Budgeting or Budgeting Reconcidered?: A Survey of North American Budgeting Practice”, Management Accounting Research, 21 (1), S.56 & ndash; 75.
  • Lukka, K. (1988) ”Budget Biasing in Organizations: Theoretical Framework and Empirical Evidence”, Accounting, Organizations and Society, 13 (3), s.281 & ndash; 301.
  • Maddox, D. (1999)Budgeting for Not-for-Profit Organizations. New York: John Wiley ja pojat.
  • Marcino, G. R. (2000) ”Obliterate Traditional Budgeting”, Financial Executive, 16 (6), S.29 & ndash; 31.
  • McNally, R. (2002) ”the Annual Budgeting Process”, Accounting Ireland, 34 (1), s.10 & ndash; 12.
  • Merchant, K. A. (1985) ”Budgeting and the Propensity to Create Budgetary Slack”, Accounting, Organizations and Society, 10 (2), s.201 & ndash; 210.
  • Mitchell, M. (2005) ”Beyond Budgeting: Case Studies in North American Financial Services”, Journal of Performance Management, 18 (1), s.3-15.
  • Needle, D. (2004) Business in Context: An Introduction to Business and Its Environment. Lontoo: Thompson Oppimassa.
  • Neely, A., Bourne, M. and Adams, C. (2003) ” Better Budgeting or Beyond Budgeting?”, Measuring Business Excellence, 7 (3), s.22-28.
  • Neely, A., Sutcliff, M. R. and Heyns, H. R. (2001) Driving Value Through Strategic Planning and Budgeting. New York, NY: Accenture, s. 19, kuva.
  • Oak, S. and Schmidgall, R. S. (2009) ” Have Budget control In the US Club Industry Changed From the Mid-1980s to the Twenty-First Century?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21 (4), s.411 & ndash; 421.
  • Onsi, M. (1973) ”Factors Analysis of Behavioral Variables Affecting Budgetary Slack”, The Accounting Review, 48 (1), S.535 & ndash; 548.
  • Otley, D. T. (1999) ” Performance Management: a Framework for Management Control Systems Research”, Management Accounting Research, 10(4), s.363 & ndash; 382.
  • Pyhrr, P. A. (1976) ”Zero-Base Budgeting: Where to Use It and How to begin”, S. A. M. Advanced Management Journal, 41 (3), s.4-15.
  • Rothberg, A. F. (2011) Traditional Budgeting vs. Beyond Budgeting: Three Core Differences, Available at: http://www.cfoedge.com/resources/articles/CFO-Edge-Traditional-Budgeting-vs-Beyond-Budgeting.pdf (Accessed: 19 February 2017).
  • Schiff, M. and Lewin, A. Y. (1968) ”Where Traditional Budgeting Fails”, Financial Executive, 35 (5), s.50 & ndash; 62.
  • Schmidt, J. A. (1992) ” onko aika korvata perinteinen budjetointi?”, Journal of Accountancy, 174 (4), s.103-107.
  • Ueno, S. and Sekaran, U. (1992) ”the Influence of Culture on Budget Control Practices in the USA and Japan: an Empirical Study”, Journal of International Business Studies, 23 (4), s.659 & ndash; 674.
  • Wallander, J. (2003) Decentralisation – Why and how to make it work. Tukholma: SNS-Förlag.
  • Wildavsky, A. (1978) ” a Budget for All Seasons? Miksi perinteinen talousarvio kestää”, Public Administration Review, 38 (6), s.501 & ndash; 509.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.